原标题：从星巴克到OMO 看精锐教育如何加速滚雪球

　　在胡国志看来，零售业的基因决定了精锐教育的不同。这在张熙个人身上体现最为明显。在高露洁、强生、英孚担任职业经理人的经历，使得“他真正将教育当做商业来看，当作产业来看”。

　　精锐教育早期阶段，“要像做星巴克一样做教育”、“成为中国教育行业的星巴克”，类似的表述在张熙的采访中经常出现。主打高端市场、第三课堂的定位、标准化运营、重视客户满意度、持续的产品创新，这些在星巴克创始人霍华德•舒尔茨的自传《将心注入》中都能找到对应。

　　像星巴克一样做教育连锁，在彼时“以人为本”的教育行业中备受质疑。重师资意味着强调结果，重过程意味着强调服务。“弱化师资，强调标准化流程”在多数同行眼中都是本末倒置。然而，重新回顾精锐教育的发展历程，不难发现，张熙借鉴星巴克的模式并非全无道理。

　　精锐教育选择高端一对一辅导作为主营业务。高端人群的溢价能力强，对效果和过程都要求更高。客单价更高的一对一辅导既能保证高利润，又更容易取得教学效果，这也使精锐能够摆脱对“名师”的依赖，降低教研成本，进而实现标准化的运营管理。

　　借鉴星巴克的零售理念，精锐教育实现从0到1，从1到10的过程。这次全力推进的OMO战略则是精锐教育要从10到100到1000。

　　教育行业市场前景广阔，但增量市场的竞争已经白热化，纯粹线下扩张的成本和增速都不足以支持精锐“追赶”双巨头的野心。而教育行业的低集中度则为精锐教育整合存量市场，实现“弯道超车”带来可能。

　　以“星巴克时期”打磨的标准化运营能力为基础，凭借多元化产品矩阵、高品牌认知度、零售业服务理念，OMO战略下的生态闭环与自循环体系并不遥远。实现“321计划”差的也许只是时间。

　　除了零售业基因，在胡国志看来精锐教育充分利用资本工具，敢于开放精锐旗下品牌授权，都在表明其大胆和野心。他告诉芥末堆：“张熙的主场才刚刚开始”。

　　正如巴菲特在《滚雪球》中所说:“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡道。”

　　完成教育生态链布局，全面推进OMO的精锐教育现在要做的就是，让雪球加速滚起来。