原标题：教育公司之间在商业上的竞争，最后必然回归到几方面

　　谁能垄断供应链？

　　谁能垄断营销资源和流量？

　　谁能高效实现跨品类扩张？

　　而一个教育产品开始“标品化”，才是上述3个话题能够在一家公司内可以被开启的前提。

　　在供应能力稀缺的市场中，垄断供应链会成为胜负手；而供应能力过剩的市场内，“流量获取能力”或是“商业模型的效率”可能才会成为胜负手。

　　8、在一个标品和标准还不显著存在的领域，任何一家公司想要“熬出标准和标品”，都注定需要时间和极为强大的组织能力。

　　而组织能力的铸造，必然会导致无限倒逼追问创始团队的使命、愿景、价值观，以及产品本身的教育交付内核和价值起点在哪里。

　　9、教育类产品，也注定不能只关注营销。只有营销+服务交付同时实现可规模化+标品化之后，一款产品或一家公司的想象力才能被打开。

　　在标准和标品诞生之前，可能教研、教学、供给和服务交付才更容易成为一家公司的内核。例如十多年前慢慢熬教研和教学的好未来。

　　相反，产品交付标准化之后，营销层面的比拼才更容易成为主旋律。例如现在的K12赛道。

　　10、教育产品如果 标品化后，随着时间推移，在教学交付层面可能又会多少面临“填鸭式教学、反教育反人性”的问题，或者是在 追求商业价值的情况下，可能反而会冲击社会公平问题（类似部分职前教育的超高价卖Offer产品）。

　　所以最终，任何一家追求 标品化的教育公司，也一定会面临到其产品生命周期衰减的问题。

　　而任何一家希望能做得更长、更有社会价值的教育公司，内部一定存在着“对于 商业效率追求+对于教育理念/社会价值关注”两种思考的长期博弈。

　　作为一家商业公司，最终必然需要有一套完善的机制来解决好这种博弈。

　　11、对一家教育公司来说，“品牌”永远是个有意思的东西。

　　按理说，品牌能力可以无限降低一家公司的获客成本并赋能于其品类扩张，但教育品牌的打造沉淀周期注定不短，也不是所有公司都拥有通过强内容输出来沉淀品牌的能力，所以不是所有公司都会重视品牌。

　　另外，教育公司的品牌，起点永远也在于产品和服务交付，缺少这个起点，品牌完全无从谈起。

　　以及，从商业竞争逻辑来看，只有一家公司的招生规模上升到一定阶段后，“品牌”才能成为竞争中的胜负手。

　　一个有美誉度的教育品牌在行业内一定是存在较大价值的，但这个行业内也同样有很多完全没有品牌美誉度，但活得还挺不错的公司。

　　12、对任何一家公司，能够开启思考上述一切问题的前提，都是你自己得先能活下来，拥有自我造血的能力。