原标题：火星时代王琦口述：创业25年，我收获了这5点感悟
火星时代教育成立于1994年，2017年6月30日获证监会无条件通过，成为A股上市集团百洋股份旗下企业，同时也是数字艺术设计教育领域 A股上市的机构。
2019年1月31日，百洋股份发布公告称收到王琦希望购回火星时代100%股权的《声明》。一时间，网上各种揣测蔓延开来。王琦表示：“当初卖是担心公司输在资本上，后来希望买回来，只是希望能再独立的发展。对创始人来说，公司就是自己的孩子。”
1.公司就是创始人自己的孩子
我们火星时代主要做职业教育，主要是数字艺术设计行业里面的人才培训。前段日子大火的《流浪地球》，参与后期制作的人员中有一百多名是在火星学习过的，他们毕业之后在企业里发展得很好，很多已经做到骨干或总监的职位。
我自己在二十年前就开始做影视制作。1994年开始创业，最早是做影视广告和教材出版。1997年开始尝试做过一些多媒体产品，比如用光盘演示教学过程的教材，销量很好。那时候正版卖1万册，盗版能卖10万册，对品牌的推广也起了很大的作用吧。
后来利用人群口碑，我又做了线上网站火星时代网。2004年那会，网站会员有100多万，后来国家开始视听严管，我们就没再发展这块业务了。我们的线下培训全凭自身流量，从不过度扩张，现金流也很充分，完全靠自身业务成长，所以一直没有拿过任何投资。
1、对创始人来说，公司就是自己的孩子
两年前，我们突然并到A股上市公司百洋股份。
外界也很疑惑，火星时代一直不要投资，突然就被并到上市公司了，也挺激进的。并且，别人要么借壳上市，要么自己IPO，火星时代却选择并到另外一家上市公司，这个上市公司的业务也跟教育完全不是一个体系。
今年，上市公司又放出一个公告，说我现在想把公司再回购回来。不管怎么样，我经历了上市，对资本市场有了更多的认识，这也影响了公司内部的运营结构。
我想将公司回购的动机和一些媒体报道的也不一样。
卖不是因为我不想要了，买也不是因为挣钱我又买回来。起初选择并到上市公司，我因为职教行业很多公司都被融到上市公司了，我特别担心公司输在资本上。后来希望再买回来，只是希望能再独立的发展。
对创始人来说，公司就是自己的孩子。你看那些大佬们，即使退休了，公司遇到危机，还要自己跑回来去扛。火星时代就是我自己的孩子，面对日趋严峻的市场竞争，我希望能回购回来。
2、火星时代四大业务板块
最开始，我们的业务以CG培训为主，同时也会做影视制作和教材出版。到了2004年，我们确定了培训是我们的主营业务。早期是线上网络视频教学，后来做线下面授培训，但是我们围绕的领域一直没有什么变化。
我们围绕CG这个领域，分为四大业务板块。
第一，影视特效制作。现在的影视作品，普遍大量使用后期特效，利用软件和技术手段，把导演拍不出来、演员演不出来的镜头借助电脑做出来。相关岗位培训包括概念设计、模型、动画、绑定、灯光、合成、剪辑等等。在中国，目前只有我们火星时代做影视特效培训是较为全面和系统的，从前期一直到后期。
第二，UI设计。上世纪90年代，没有互联网的时候，我们主要教学员使用Photoshop做平面设计和广告设计；2000年有了网络，我们在原有课程基础上，增加了国外最流行的Dreamweaver和Flash网页制作教学；后来到了移动互联网时代，我们又增加了UI+UE即交互设计的教学。因为一直在做教学内容更新，我们的教材和培训业务一直增长得特别快。
第三，游戏设计。游戏是我们在2008年以后开始介入的领域，这是另一个稳定成长且有刚性人才需求的市场。游戏公司的核心设计部门主要包括美术设计和程序设计两个工种，火星时代的游戏美术培训和游戏程序培训相辅相成，是我们很重要的一条业务线。
第四，室内设计。这也是我们一直在做的主要教学方向之一。不仅仅是室内设计，建筑动画、建筑漫游、效果图绘制、店面和展览装饰、家装设计甚至最新的VR虚拟现实我们都教。近几年，买房的人多了，对软装设计的需求增长很快，我们培养出来的学员，大多是行业里的高端设计师。
3、现在是产教融合最好的时机
在2000年前，很多大学是没有我们这些课程的，后来大学陆续都开了这些专业，也有学校把我们的视频拿过去教学。现在又有一些学校开始找我们合作，比如专业共建，或者二级学院。
如果和高校合作，对我们最大的好处就是获客，会降低成本。接受过大学通识教育的学员，学习能力更强，更容易教会和进行教学管理；其次，大学的教学周期长，整体成本投入的风险也会低很多。
今年，国家对职业教育提供了更加利好的政策支持，很多大学会直接过来跟我们谈产学合作。我觉得现在是最好的合作时机，所以我们成立了To B部门,专门做校企合作和产教融合。
2.复盘火星时代，从1994到2019
1、1994-1999：“光盘+图书+制作”
开始我们是影视广告制作业务和教材业务并行。
我是做影视制作起家，当时做了个工作室，接广告制作、电影电视特效。同时，我父母也都是老师，我也比较愿意教别人。当时出版社找到我写一些3D技术经验方面的书，出版以后，销量很好。于是我就把两个工作结合在一起，一边做影视制作，一边写教材书籍。
到了1996年的时候，有了光盘，我就开始录教学的视频。光盘和图书最大的区别在于光盘的盗版很多，容易被大量复制。我也不在乎盗版，本来就愿意共享知识。所以，那会正版可能卖1万，盗版能卖10万，全国疯传。可以说，整个90年代，我的主要业务就是“光盘+图书+制作”。
2、2000-2009：“图书-网站-培训”
第一次分水岭出现在2000年。
2000年的时候，我们把图书业务作为了主营业务。我们在这个领域，有 的竞争力。那时候，我经常参加教育部组织的活动，校长、教学主任过来探讨怎么开专业，我就作为专家去给指导。之后，大学陆续开很多专业。一开专业，就需要大量的教材。
2000年的时候，公司的规模也就十来个人。那时候我的人力成本很低，大部分图书是我自己开发。我也参考过台湾的施威铭工作室，他们出版了很多优秀的图书，但做了一年多，不是很成功。设计圈子里面有工作经验的人，写作能力都不是很强，别人写的东西跟自己写的完全不一样，有时候改别人的东西，还不如从头写一遍。
虽然那时候尝试过很多，书卖得也还可以，但我觉得未来的发展不是我想象的那样明确。
2000年那会互联网开始兴起，我当时做了一个网站作为书籍的售后服务平台。最早就是个留言板，然后改成了BBS。后来有了视频网络教学，我找了很多行业精英来给我们录课，播放量能达到千万量级。2003年的时候，全球网站排名，我们是1500名以内。当时的会员有100多万，同时在线峰值有近10万人。
到了2004年，我们开始做线下的培训。大家都想学习更高的东西，我们说那就尝试着做培训，先做短期培训，一个月周期的课程。2004年一直到2010年，我们没有投一分钱广告，全靠网站自有流量。
我们是最早开始基于产业做的培训班。现在满大街都是类似于室内效果图培训的培训班，但那个年代没有，都是基于软件工具的3ds Max培训班或者Photoshop培训班。
我当时就认为得以产业为导向。所以，一开始建的时候，我们就做了室内效果图班、广告班等等。那时候开了4个品种班，刚开始规模很小，4个教室都是地下室，一个班大概30人，学员从全国各地飞过来学习。
那个时代就是这样起来的，我们成长得非常快。第一年营收就是百万级的，两三年以后就是上千万级。第一年，我们只租了个地下室4间教室。第二年，就把二层和一层的一半都租了下来。第三年，又租了四层、五层、六层……最后，那个楼被我们占了一半多。后来，整栋楼的电量甚至会被我们经常用得跳闸。
2007年又是一个分水岭，那时候，我们的快速发展也遇到新的瓶颈。
那时我去到台湾参观学习一些IT培训机构。它们都是分店连锁管理，有内部的管理系统、销售系统、教学系统，对我影响挺大。我又去了美国、加拿大的大学学习，看他们的课程怎么设置，环境怎么设计，以及用什么设备。
我当时研究得非常细，回来我的文化价值观就改变了。我贴了一个标签，写了一个自己都不太相信的目标：做全世界最好的数字艺术学院。
我回来研究了一下，觉得中国的工业发展比国外滞后了一点。在那个时代，美国的现在就是我们的未来。所以只要把国外的拿回来，就有前瞻性。我们当时把课程重新做了升级，全部改成大课，从1个月的短期班，全部改成8个月的长期班。同时又都定位在某一个岗位上，而不是粗略地定位在某一个产业上。
当时的压力也很大。先于中国的CG工业发展也不一定是好事，国内影视工业的分工还没有国际上那么细，学生都不知道出来能干嘛。所以，当时我们招生是个压力，还有老师也不好找。反正最后也熬过来了。
我的收获就是，如果想快速发展，就得有核心竞争力，要跟别人有个量级的差。在当时，我们的核心竞争力就是课程设置。开始没有人敢像我这样开行业定向短期班，他们只能开那种软件技术班。等他们开始开行业定向短期班的时候，我们又改成行业定向长期班。等他们又跟着我们学的时候，我们又细分成岗位定向班。
我就把自己想象成一个学院，当时我们对标的那个学校在美国有40多个分校，每个分校大概有1000多个学生，当时做得很大。现在我的理想已经实现了，我们已经超过它了。
3、2010-2019：布局地方分校，采用双师模式，线上线下融合
2010年，我们在上海开了第一个分校。
原来我觉得控制不了品质，就不开分校了，而且北京有足够大的市场。进入上海市场，没别的原因，就是发现我们的很多学员被截留了。从外地来的学生在减少，北京周边的多，上海周边的就被本土机构截留了。
当时我们北京这边是10000多平米，因为招生好，心态就膨胀了，当时在上海张江的园区，每平3块多钱，北京才1块多钱，还是直接租了6000多平米。而且我们在北京不用投广告，到了上海，认知度没有北京高，也开始投广告了，同时还组建了销售团队，结果并不理想。我们在上海咬着牙挺了三年才成长起来。
后面就有经验了，每次去一个地方，先做小的，慢慢长大。
一直到2014年左右，我们第二家分校才在武汉开。当时正好有人对武汉比较熟悉，我们也分析，武汉高校很多，有100万大学生。这次我们也谨慎了，我们先租了一层楼，十二、三间教室，一共大约1500平米。而且谈的价格也比较低，还有免租期各种各样的优惠。
在武汉还有一个创新，就是我们试着采用O2O的远程直播技术。于是，我们在武汉不需要主讲老师，只需要辅讲老师，也就是现在炒得很热的双师模式。后来我们各个分校全部采取这种模式，一直用到现在。包括上海，开始面授，后来武汉试点成功，也改用了双师O2O模式。
我们的双师模式很少用投影，因为投影的色彩损失很严重，不符合美术教育。所以我们都是采用切屏。我们当时一键切屏就做到了全国切，北京的老师说现在切屏了，全国几千人全部切换，几乎没有延迟。
截止到现在，我们一共在13个城市有15个校区，最近这两年很少再拓展新的校区。最近尝试开了第一家合作的内蒙古呼和浩特分校，原来我们想无限制地接近客户，但现在线上教育的发展，越来越被客户接受了。线下再怎么接近客户，也不如线上接近。
我们真正把线上作为一个利润中心是2016年。在很早之前我们就有线上的部门，我们之前做光盘的部门后来就转成了线上教育部门。2012年左右，网上视频管得特别严，都需要视听许可证。在最严的时候，我就认为国家不太支持这些，就把网上视频关掉了。所以，我们后来的在线教育是比别人晚的。
后来再做线上教育，我们也开始研究直播课和录播课哪个更好，研究线上和线下哪个好。我们研究发现，国内做线上教育的很多。但大家也做得特别痛苦，因为收不到钱。线上卖几十块几百块可以，想几万块钱是很难的。
这时线下就有很多好处。首先，学生信任度会增加，有点实体店就比较放心，也愿意交钱。其次，他们也可以选择线下的环境学习。
那么，按整体教育的发展趋势，肯定是线上的比例越来越大；但如果还有线下，这就是一个巨大的优势。所以在去年年末，我把线上教学和线下教进行整合，发布了全新的全场景学习系统。这个新产品打破了线上和线下教学的壁垒，学生可以根据自己的时间安排，在面授、在线和离线三种授课形式中灵活选择，基本可以满足市面上所有受众的学习需求。
3.25年创业历程，5点创业感悟
二十五年的创业经历，以及近几年的各种尝试，让我收获了很多经验。
1、不着急，不图快，不要追风口
凡是我做的过激行为都是因为太着急了，希望一夜之间把问题解决掉。应该6个月解决的，别希望1个月能解决。这也是创始人心态的问题，不能着急。有时候外面市场一忽悠，人就跟着着急了。
比如用人。去年我通过猎头公司面试了很多人，空降来很多人。最后成功的少，大部分都是失败的。原来我是希望来一个很优秀的人把现存的一个问题给解决掉，后来发现挺难的。因为对于岗位的定位和问题自己都没想清楚，希望一个人来了就能把所有东西都解决掉，是不太可能的。
你寻找一个人，就得花一两个月的时间。招进来，磨合还得花两三个月的时间。这时候可能就有50%的概率是成型的，然后他就可以发力了。
当员工不再适应企业的成长节奏和需求时，一定要考虑更换合适的人。管理者经常会困惑这个部门为什么没做好？业绩为什么没做好？然后就开始分析，市场不好、历史不好、员工不好……当然复盘是有用的，但这么分析其实没太大意义，最后发现这种分析往往是没有结果的。你可以不用去一遍一遍地分析原因，很浪费时间，也没有结果。就是要换更合适的人，换到合适为止。
现在大家去创业都是拿投资人钱去创业，我们当年都是自己挣钱来创业，没有人借给我，就是全凭自己干。我们一分钱融资都没有，上市也是并购型的，没有融资。
现在回忆起来，这些年的小失败或者说犯错误，要不就是图快，要不就是膨胀，要不就是着急。凡是这些情况下，做的策略都是错误的。上海开分校是膨胀了，最近两年就是有些着急了，市场又不好，内部也各种变革，很累很忙。
现在，我们就踏踏实实按照自己的时间表和节奏来做事情。外面在喧闹，什么风口，什么危机，我们现在都不花精力聊那些。我们很简单，就要务实。现在我们企业价值观就是：专业、责任、务实、高效、热情。
2、职教最大的挑战来自行业的不确定性
我们自己本身已经做得很好的，最大的挑战或者不确定性是行业周期。
比如，去年范冰冰事件影响到了影视，游戏版号影响到了游戏，房地产不振影响到室内设计，移动互联网遇到瓶颈，APP不热了。一家企业战胜不了行业大势。
但是我永远相信娱乐业是会大发展的，你看年初《流浪地球》火了，最近的《复联4》又火了一遍，影视行业又在复苏。过了那阵风，最近又热了，各种机构想找我们合作。游戏现在版号一发，也没事了。所以，我们觉得还是要把自己公司的管理做好。
3、目标感对于公司管理格外重要
最近我们越来越觉得目标是最重要的。
比如之前我们公司的整体推动力的绩效考核方案都是KPI，现在我们做的是全员目标导向的OKR。现在是全员学习，全员改进，统一目标。让大家的目标清晰统一，然后分解下来。
过年的时候没事，我玩了下以前最喜欢玩的一款游戏《三国》。在玩游戏的过程中，每完成一个小目标都有愉悦感，目标设定很重要。
我也把它借鉴到公司里。你给员工一个全年大目标，他就失去目标了。一定要给他一个一周的小目标，最好是一天的小目标，这样才有意思。上班跟游戏一样，能清晰地看到，他就会去努力。
4、适当放权，让分校既背教学也背业绩
今年我们改了绩效，改了组织结构，还在改让工资透明。目标统一，不是因为你强，就给你设高目标，你弱就给你设低目标。统一这个岗位就这么多目标，强就多拿钱，弱就少拿钱。
我们公司原来的组织结构是矩阵，分校的管理者管理分校的同时，总部部门也实现对全国各地分校部门的管理。比如，财务管财务，人力管人力，校舍管校舍，教学的每个科目也都要管，这样很复杂，但是也安全。
但这个管理模式的缺点就是地方能动性比较差。
今年我们这个模式没大变，但增加了一个财务单元的表，把每个分校都独立成财务单元。每一个分校的负责人，直接扛业绩，然后扛利润。原来他们只跟KPI指标挂钩，比如学生满意度什么的。这就导致学生满意度很高，但经营指标不高。
所以我们现在做了考核体系改革，把单一考核调整为双向考核，即财务指标和教学指标，一个考核数据，一个考核质量。不管是业务岗还是教学岗，都要考核双向指标，当然也不是一刀切，业务岗和教学岗所要求的完成额度和指标比重是不一样的。
现在有个最大的好处，分校都变成了一个一个独立的实体。一个分校能盈利多少，完全取决于它自上而下的管理和经营状况。
5、没有一种教学模式会消亡，恰当结合是最好的
有人的无人的，线上的线下的，各种教学模式我们都做过了。我现在觉得，最好的就是把它们组合在一起。没有事情光靠一种方式就可以做到 ，我们现在还有内部教材，开发给学生用。然后线上线下整合，学生只要买我们的课程，两者都可以自由选择。然后我们还有离线版本，没有网络也可以学，我们叫场景三合一。
没有一种教学模式会消亡，恰当结合是最好的。
今年，经济大环境依然没有确定性，我们还是埋头做好自己的工作，以前犯的错误不会再犯，团队经过几轮的汰换，无论能力还是状态都变得更加优秀。再加上组织结构和绩效的调整，每个人的主动性都被积极调动起来了。面对各种不可测的挑战，我们一如既往的小心谨慎前行，当然也期待着经济和行业的走好。
