原标题：没有高薪管理者，这家养老巨头成立16年从4人做到万人规模
对于企业经营来说，降本增效是永恒话题。在养老领域，荷兰的一家非营利机构用“无为而治”的方式解决了这个难题。
在这家名为博组客（Buurtzorg）的机构，10-12名护士组成一个小团队，团队中没有领导者，管理任务由所有护士承担，进行内部自我管理。整个机构由成百上千个这样的独立团队构成，而管理和后勤人员只有45名，这种扁平化的管理模式极大降低了成本。公司官网数据显示，其管理成本只占总支出的8%，而其他机构平均为25%。
如今，养老成为世界多国面临的一大难题，博组客的这种模式也获得了国际认可。自2013年左右，博组客开始在多个国家落地、开展试点项目，其中也包括中国。
然而，面对与荷兰截然不同的社会、政治和文化环境，博组客在中国落地初期并不是那么顺利，遇到了诸多挑战，为此其相应地调整了模式。截至目前，博组客已在中国多所城市开展业务。
辞去高薪工作，寻找新出路
20世纪90年代，由于担心医疗系统的支出水平不断上升且效率低下这一问题，荷兰政府开放医疗服务领域，允许私营机构进入。但随着大量的机构涌入，养老行业也变得以营利为导向，缺乏专业性。
之后，小机构合并成大机构，数据显示，从1990年到1995年，机构数量从295家减少至86家。为了管理护士，这些公司增加了层级结构。例如，护士必须遵守更具体的计划，违背计划还必须向管理者解释。
在荷兰，家庭护理主要提供给出院后需要临时服务的患者、需要医疗服务的慢性病患者、痴呆症患者以及需要临终关怀的人。这些机构通常与保险公司签订合同，提供不同的服务。一些服务需要专业知识，但协助日常起居活动（如穿衣、洗澡或上厕所）等服务则不需要。
家庭护理机构通常会把知识和技能要求高的服务交给护士，其他低技能服务则由成本较低的人员提供。这就导致不同的护理人员会在不同的时间、不同的日子提供服务，这大大影响了护理过程的连续性。
在这种环境下，护士们的工作职责变得非常分散，而且要应付许多护理之外的工作，这大大降低了护士们的决策自主权。此外，由于行政人员的增加，机构的管理成本也随之升高。患者和护士都对这种传统的家庭护理模式感到不满。
一个名叫乔斯·德·勃洛克（Jos de Blok）的荷兰人决定改变这种状况。他曾当过25年的专业护士和董事总经理。“20世纪80年代（荷兰）还没有层级制度，无论在农村还是城市都有能自我管理的团队。在90年代末，在一家家庭护理机构当经理时，我看到的是家庭护理的组织方式让护士们越来越难以完成他们的本职工作。”他说，“管理结构带来了大量的官僚主义现象，使护理服务变得更差，护士们的工作变得更加分散。”
根据他的经验，他知道怎样才能做得更好，最终，他决定辞掉高薪工作，寻找解决问题的答案。
上万名员工，管理人员仅45名
2006年，勃洛克在荷兰重新推出了社区护理的概念，他的想法非常简单实用，即取消高薪的管理人员，不设置豪华的办公室，也不要很多层级，同时还要为护士团队赋予为社区的患者提供护理的权力和责任，从而达到既提升护理质量又降低成本的双重目标。
一家名为博组客（Buurtzorg）的非营利护理机构在荷兰小城市阿尔默洛（Almelo）成立，初始团队成员是四名专业的护士。而且“Buurtzorg”一词在荷兰语中是“邻里护理”（neighbourhood care）的意思，公司秉持的理念是“人性胜于官僚主义”（humanity over bureaucracy）。创办初期还获得了荷兰政府部门的支持。
“在80年代，我还是一名区域护士时，体验了如何开展社区健康护理工作，这实际上与我们在博组客所做的非常相似。”他说。这也是为什么上文用“重新推出”一词。
在博组客，10-12名护士组成一个小团队，每个团队自我管理，照顾50-60名患者。该模式强调以患者为中心，与患者及其家人、初级护理提供者和社区资源一起合作，满足患者的需求，帮助他们保持或恢复独立性。
与传统的护理模式不同的是，博组客的护士需提供各种服务，包括评估患者需求、制定和实施护理计划、根据需要提供服务或安排医疗就诊，以及生成促进持续护理和计费所需的文件，也就是说，他们是全能型选手。
然而，虽然实行自我管理，但团队依旧会遇到种种问题，博组客设置了区域指导老师一职来应对这个难题。博组客强调，这是指导老师（coach），而非经理（manager）。其中一名指导老师说，他的工作更多的是帮团队运作，而不是提供具体的护理建议，也不决定团队应该做什么。据了解，一名指导老师会负责几十支团队，2015年初，博组客有700支团队和15名指导老师。
但是，仅这样还不够，博组客还使用另外一招来简化管理流程。其采用基于奥马哈（Omaha）系统的软件，使团队成员可以在移动设备上规划、记录和评估患者的护理情况。据了解，奥马哈系统注重服务对象和周围环境的关系，以及这些关系对服务对象健康状况的影响，适用于居家和社区照护场景。通过该软件，后勤部门还能捕捉质量治理、财务计费和服务模式衡量所需的管理数据。
这一模式成功达到了降本增效的目标。与其他大型家庭护理机构相比，博组客的管理和后勤部门的规模较小，管理费用仅占总支出的8%，而其他机构的平均为25%。此外，数据也证明，博组客用更少的时间就能满足患者的需求，而且客户满意度也比较高。
博组客因此得以在荷兰迅速铺开。到2010年，博组客在荷兰有250多支团队，到2013年底增加到630个，共7188名护士，为约5.5万名客户提供护理服务。目前官网数据显示，其共有950个团队，15000名护士。
然而，也有人质疑，博组客之所以能成功，部分原因是它会挑选更能使自己赚钱的患者。为此，荷兰卫生、福利及体育部委托毕马威进行了一项研究，控制患者特征的差异，将博组客与其他家庭护理机构作比较。
2015年1月公布的结果证明，博组客的确是一家以低成本运营的家庭护理服务提供商，这并不是因为患者的种类构成。然而，将患者的养老院、医生和医院成本加到分析中后，博组客每位患者的总成本约为荷兰的平均水平。
克服水土不服
在荷兰验证模式成功后，博组客便开启了全球化进程。由于老龄化和养老是全球普遍问题，很多国家都敞开大门欢迎博组客这种低成本的社区居家养老模式，以减轻养老压力。
博组客中国官网显示，除了荷兰之外，博组客已经在中国、美国、德国、英国、法国、瑞典、日本、台湾和印度等地区或国家开展居家护理业务。
然而，模式虽然好，但土壤不同，照搬势必会引起水土不服。
2014年，博组客中国公司正式成立，试点的第一站是上海。上海在中国是较发达的城市，也是实施新政的排头兵，而且上海老龄化程度相对严重，相关部门的卫生支出压力较大。
为了探讨博组客模式在上海落地初期遇到的挑战，荷兰特文特大学（University of Twente）学生曾与上海和荷兰多名不同职位的博组客专业人士及其他受访者进行访谈，并于2017年发表论文。
受访者表示，在中国，护士的标准化培训是实施博组客自我管理方法的一个主要难题。护士接受的培训实践不多，有很多理论教学。也有受访者认为，这是亚洲文化中普遍存在的问题。她说，不仅在中国，在日本实施时也相当有挑战性。
博组客的一位管理层员工提到，上海政府实施了许多形式化措施，比如政府会大致描述需要的护理类型。他认为，这可能是因为这个模式对政府来说比较陌生。一位荷兰的护士长表示，相比于荷兰当地政府，中国当地政府会更多地参与其中。而且，博组客需要为当地政府提供大量文件。
此外，居家养老模式对中国人来说还比较陌生，人们需要医疗时会去医院，因此中国客户对上门护理的人缺乏信任，这也被认为是中国社会接受家庭护理的基本问题之一。
为此，博组客相应调整了模式。有受访者表示，对于博组客模式来说，自我管理并不是必不可少的。这是在荷兰博组客运作良好的工具，但其本身并不是目标。因此，在上海的每个独立团队中，一开始会设置团队领导或护士长。从分级护士模式开始，之后会逐渐将更多职责分配给护士。
尽管负面因素重重，但受访者依旧强调了中国市场的机遇。
中国有大量的潜在客户，而且政府非常渴望在老年护理和IT系统方面向博组客学习。此外，有一位受访者表示，博组客被认为是一个值得信赖的品牌，知名度在中国文化中很重要。此外，博组客也为中国市场带来了大量专业知识，这使其成为政府机构和其他医疗服务提供商的重要参与者。
谈及在上海落地的具体表现，受访者表示，通常博组客会使用奥马哈系统监控医疗保健结果。然而，奥马哈系统当时尚未在上海实施，而且在上海落地也才几个月，所以衡量护理质量为时尚早。
这些相关人士还认识到与政府维护关系至关重要。在中国，政府可以推动外国机构进入中国市场。因此，他们尝试着通过建立联盟和网络的方式与政府建立联系。
除了在中国遇到的种种障碍，博组客在美国也遇到了问题，比如要与多个付款人打交道，但每个付款人都有自己的支付规则和程序，这使得护士很难像在荷兰那样自己开账单。
在几年运营后，博组客在中国的业务已初具规模。博组客亚洲官网2018年的信息显示，2017年其服务了超过1000家客户，在多地建立了团队，而且基于奥马哈系统的软件也已在中国应用。
